Koncern koncentracyjny

Przeczytajcie, może też macie doświadczenia? http://www.dziennik.pl/Default.aspx?TabId=14&ShowArticleId=43253

Jeszcze raz, coś tam nie działa tu są głosy z forum, a można zrobić powrót do artykułju http://www.dziennik.pl/Default.aspx?TabId=204&ArticleId=43253&ArticleTabId=14&ForumPostId=276151

Byłem niewolnikiem wielkiej firmy 2007-05-08 01:24 Aktualizacja: 2007-05-08 03:44 Koncern koncentracyjny Nie zdawałem sobie sprawy, że pracuję w nienormalnych warunkach. Kierowała mną jakaś siła rozpędu, która powodowała, że miałem wrażenie, iż poza tą firmą niczego innego sobie nie znajdę, bo niczego innego nie potrafię robić - mówi DZIENNIKOWI Jacek Soroka, który przez 10 lat pracował w wielkim światowym koncernie. Renata Kim: Jak pan wspomina pracę w korporacji? Jacek Soroka: To był obóz koncentracyjny o zaostrzonym rygorze. A wszystko pod hasłem "Pracownik naszym największym dobrem". Korporacje handlowe twierdzą, że ludzie są dla nich najwyższą wartością, ale w rzeczywistości jest zupełnie odwrotnie. Byliśmy numerami statystycznymi i właśnie tak nas traktowano. Wartościowych ludzi, którzy niegdyś tworzyli tę firmę w Polsce, zwalniano kiedy tylko przestawali być potrzebni. Bo sukces tej firmy polegał m. in. na promowaniu ludzi tzw. bmw - czyli biernych, miernych, ale wiernych. Nie liczyły się ich umiejętności ani podejście do zadań. Najważniejsze, żeby na wszystko się zgadzali i mówili jednym tonem ze swoim zarządem czy dyrektorem. Ciągle jednak nie rozumiem porównania z obozem koncentracyjnym... Proszę sobie wyobrazić taką sytuację: przychodzi pani do pracy, dostaje polecenie i musi je wykonać bez szemrania. Taki system nakazowo-rozdzielczy. I wszystko jest dobrze, gdy uda się wykonać zadanie - wtedy pod sukces podpinało się dziesięć osób. Ale gdy coś poszło źle, pracownik zostawał bez żadnego wsparcia, samotny jak palec. Nie mogły się za nim ująć związki zawodowe, bo ich nie było. Ludzie, którzy próbowali je zakładać, byli szybko zwalniani. W ciągu 10 lat pracy nigdy też nie dano mi do podpisania zakresu obowiązków. W koncernach istnieje wprawdzie możliwość szybkiego awansu, natomiast w ogóle nie mówi się o kosztach, dzięki którym jest to możliwe. Jakie to koszty? Przez dziesięć lat pracy w korporacji ponad siedem lat spędziłem poza domem w ciągłej podróży. Oznaczało to praktycznie opuszczenie żony i dziecka. I zakończyło się rozwodem. Rozstał się pan z żoną z powodu pracy? Mnie po prostu nigdy nie było w domu. Rodzina mieszkała w Krakowie, a ja pracowałem najpierw w Łodzi, później w Opolu. Kiedy zostałem przeniesiony do Opola, żona protestowała, mówiła, że to nie jest dobre dla naszej rodziny, ale ja nie posłuchałem jej, postanowiłem jechać. Wybrał pan firmę, a nie żonę? Tak, właśnie tak zrobiłem. To brutalna prawda, ale taką podjąłem decyzję. Powiedziałem wtedy żonie, że musimy coś razem zdecydować, ale zaraz dodałem, że ja z pracy zrezygnować nie mogę - bo kredyt, bo przecież trzeba żyć. Przekonywałem, że w tej chwili nie mogę odejść z firmy. I już wtedy miałem pełną świadomość tego, co robię, wiedziałem, że ryzykuję zniszczeniem rodziny. Ale w tamtym okresie jeszcze nie wyobrażałem sobie, że nie będę pracownikiem mojego koncernu. Więc wolałem wybrać pracę w odległym miejscu niż żonę i dziecko. Bo nie zdawałem sobie sprawy, że praca w korporacji doprowadza do uzależnienia. Był pan uzależniony? Byłem niewolnikiem firmy, teraz mogę to już sam przed sobą przyznać. A co to znaczy być niewolnikiem koncernu? W mojej korporacji obowiązywał system zadaniowy. Pracowaliśmy tak długo, aż wszystko zostało wykonane. I w pewnym momencie okazało się, że trzeba pracować po trzynaście godzin. Dzień w dzień, dzień w dzień. Firma dawała tyle zadań, że w przepisowym czasie były one niewykonalne. A może pan się po prostu nie wyrabiał? Może zbyt wolno pan pracował? Nikt się nie wyrabiał. Gdy ktoś zakończył jedno zadanie, to zawsze były do jego pracy jakieś zastrzeżenia. Zaraz słyszał od przełożonego, że mógł zrobić lepiej i więcej. Podam taki przykład: zarząd firmy co roku wyznaczał dziesięcioprocentowy przyrost sprzedaży produktu. Było to niemożliwe do osiągnięcia, choćby dlatego, że rynek ma określoną pojemność i nie można z roku na rok zakładać aż takiego wzrostu sprzedaży. I w ten sposób tworzono fikcję, której pracownicy musieli sprostać w rzeczywistości. Czy ktoś pytał kierownictwo o sens wygórowanych limitów? O takie rzeczy nie wolno było pytać. A gdy ktoś odważył się zadać pytanie, odpowiadano mu bardzo krótko i zwięźle - żeby się tym nie interesował. I dodawano, że jeśli mu się nie podoba, zawsze może zmienić pracę. Dokładnie takimi słowami? Tak, bez żadnych ogródek. Więc panicznie baliśmy się zadawania pytań, bo z tymi, którzy pytali, firma po prostu nie przedłużała umowy o pracę. Wszyscy żyliśmy pod ogromną presją. A co się działo, gdy ktoś nie wykonał zadania? Najbardziej dotkliwą karą było odebranie premii, co dla przedstawicieli handlowych oznaczało stratę rzędu nawet kilku tysięcy złotych. Było to bardzo dotkliwe szczególnie dla nowych pracowników, którzy mieli pensję w wysokości najniższej krajowej. Jeśli ktoś nie wykonywał zaplanowanego budżetu dwa czy trzy razy w roku, to nie było jakichś konsekwencji. Ale jeżeli nie dawał rady wykonać planu co miesiąc, to - zamiast ustalić prawdziwe przyczyny takiej sytuacji - uznawano, że po prostu nie nadaje się do takiej pracy i rozwiązywano z nim umowę. Bardzo często ludzie pracowali w koncernie na podstawie umowy na czas określony. Umowy te przedłużano co pół roku, więc nie było problemu z rozwiązaniem ich, bo po prostu szybko się one kończyły. I tyle, przedstawiciel handlowy po prostu sobie odchodził... Jak zdołał pan tam wytrzymać aż 10 lat? Powiem szczerze, że teraz po latach sam się sobie dziwię. Ale wtedy nie zdawałem sobie sprawy, że pracuję w nienormalnych warunkach. Kierowała mną jakaś siła rozpędu, która powodowała, że miałem wrażenie, iż poza tą firmą niczego innego sobie nie znajdę, bo niczego innego nie potrafię robić. Przecież całe dnie spędzałem w pracy, właściwie nie miałem innego życia. Ciągle myślałem o produkcie - jak go sprzedać, gdzie i komu. Co jeszcze można zrobić, by wyniki były lepsze? Po prostu traciłem kontakt z rzeczywistością. I w końcu okazało się, że wszyscy znajomi to są współpracownicy z firmy i że jedyna sprawa, o której potrafimy rozmawiać, to firma. Budziłem się zlany potem z myślą, że gdybym stracił tę pracę, to już nic mi nie zostanie. Czy czuł pan czasami, że w tym systemie coś nie gra? Że życie nie powinno tak wyglądać? Miałem chwile zwątpienia i przemyśleń, szczególnie w ostatnich latach pracy. Zadawałem sobie pytania, po co ja właściwie to robię, jaki jest sens mojej pracy. Finansowo byłem zawsze zadowolony, ale miałem spore wątpliwości związane z warunkami pracy. Jak pan uciszał te wątpliwości? Myślał pan o dobrych zarobkach? Cieszyłem się z pieniędzy, ale przede wszystkim byłem przekonany, że nie będę umiał wykonywać innego zajęcia. Bo w naszej konkretnej dziedzinie byliśmy prawdziwymi mistrzami, ale co poza tym? Czy mieliśmy jakieś inne umiejętności? Czy w firmie panowało poczucie wspólnoty? Czy mówiono wam, że trzeba koncern kochać, być za niego odpowiedzialnym? Tak, była taka indoktrynacja. Mówiliśmy "nasza firma", "nasza siedziba". Każdemu z menedżerów wręczono podręcznik dla liderów, gdzie wymienione były wszystkie te szczytne cele, jakie miały nam przyświecać. Poza tym mieliśmy często szkolenia ze znanymi sportowcami, takimi jak na przykład Robert Korzeniowski, którzy opowiadali, jak to jest pięknie, gdy się samotnie dąży do sukcesu, tłumaczyli, że rzeczy niemożliwe są w zasięgu ręki, tylko trzeba się postarać. Opowiadali o wielu próbach i ciężkich treningach, jakie są konieczne, by odnieść sukces. Takie socjalistyczne w stylu zabiegi. Wierzył pan w te historie? Na początku wszystko bardzo mi się podobało. Gdy zaczynałem pracę w latach 90. firma wynajmowała hale i pokazywano nam na wielkich telebimach reklamy naszego produktu w Stanach Zjednoczonych. Czułem wtedy moc naszego koncernu, jego potęgę. I ja sam też czułem się wielki. My wszyscy czuliśmy się wielcy i ważni. A te aranżowane przez koncern spektakle propagandowe miały nam z jeszcze większą mocą uświadomić, że jesteśmy numerem jeden w Polsce i na świecie, i że mamy być dumni z miejsca, w którym pracujemy. Że musimy chodzić z podniesioną głową i każdy powinien się z nami liczyć. A kiedy pan jednak pomyślał, że to nie jest jedyna firma na świecie? Zostałem zwolniony i było to dla mnie straszne przeżycie. Wydawało mi się, że po tylu latach ofiarnej pracy nie można mi zrobić czegoś takiego. Ale dzisiaj z perspektywy czasu uważam, że koncern pomógł mi podjąć trudną decyzję, bo gdybym nie został zwolniony, to pewnie tkwiłbym w tym obłąkanym systemie do dzisiaj. I to pomimo że po przeniesieniu do Opola właściwie nie lubiłem już mojej pracy. Bo w tamtym okresie polegała ona głównie na poganianiu pracowników, a ja się do tej roli zupełnie nie nadawałem. Widząc, że podlegli mi przedstawiciele handlowi nie dają sobie z czymś rady, zawsze starałem się im pomóc - ale nie przy pomocy presji, tylko pracując z nimi ramię w ramię, by choć trochę im ulżyć. To potem zaowocowało zupełnie nieoczekiwanie: byłem chyba pierwszą osobą w historii polskiego oddziału, po której zwolnieniu pracownicy wysłali list z prośbą o przywrócenie do pracy. Później zresztą kilkakrotnie występowałem jako świadek w sądzie, gdy inni współpracownicy odwoływali się od zwolnień. A co pan czuje teraz? Z perspektywy czasu te dziesięć lat w koncernie uważam za stracone. I myślę, że mogłem i powinienem był znacznie wcześniej sam zdecydować o odejściu. Teraz pracuję w małej firmie, jestem zadowolony i mam święty spokój. Wreszcie czuję się wolnym człowiekiem. Przede wszystkim wreszcie budzę się wypoczęty, nie mam w życiu większych stresów, mam czas dla siebie. Żyję jak normalny człowiek, a nie muszę ciągle uczestniczyć w jałowych spotkaniach czy integracyjnych piknikach. Dopiero teraz widzę, że możliwa jest praca w normalnych warunkach i przepisowych godzinach. I już nigdy nie będę pracował w koncernie. « wstecz